Nel 2009 si è riscontrato una diminuzione degli ordini a causa della crisi economica, che si rifletterà anche sui fatturati nel 2010
Il 2009 è stato un anno tutto sommato di crescita per i produttori di turbine eoliche e questo grazie all’incremento di ordini che si era registrato nel 2008. Tuttavia, a causa della crisi economica che ha colpito tutti i settori, quest’anno si è registrata una diminuzione delle commesse che si rifletterà, inevitabilmente, sui fatturati di queste aziende nel 2010.
è per questa ragione che le imprese appartenenti a questo settore devono adottare nuove strategie tese al mantenimento degli stessi margini con misure urgenti e straordinarie. Alcune aziende hanno già messo a punto questi piani, la qual cosa consentirà loro di continuare ad accelerare la propria crescita nel 2010.
Frost & Sullivan, la Growth Partnership Company con sedi in tutto il mondo, ha condotto recentemente un’attenta analisi del mercato dell’energia eolica e, dopo una valutazione dei risultati delle relazioni finanziarie e delle presentazioni dei principali operatori di questo mercato, ha presentato una serie di conclusioni e raccommandazioni.
L’analista di tale impresa, Gouri Kumar, conferma che: «per tenere i margini intatti il prossimo anno, è essenziale che le compagnie rivisitino priorità e strategie. Alcune società hanno già cominciato a lavorarci sopra e diventa sempre più interessante capire quello che si è fatto per tenere la società a galla, per crescere o per adattarsi strategicamente alla pesante situazione economica. Un certo numero di fusioni e acquisizioni si sta materializzando nell’industria a livello globale. La Ge Drivetrain technologies ha messo a punto una joint venture con Chongqing XinXing Fengneng Investment in Cina per la produzione dei cambi di marcia per il mercato cinese. Strategie di crescita inorganica sono state adottate anche da altre aziende quali la sud coreana Daewoo cantieri navali e ingegneristici, Areva, la cinese Xemc Windpower e Hyundai Heavy Industries».
Altre aziende si stanno concentrando sul miglioramento del messaggio di offerta a livello interno con una particolare attenzione alla gestione della qualità manageriale, la revisione dei fornitori, le gestione delle operazioni, la manutenzione e il training del personale tecnico. Questa strategia riduce la spesa capitale per megawatt e accelera uno sviluppo più rapido dell’offerta. Una strategia che si sta evidenziando è quella di dare maggiore enfasi a ricavi e perdite chiudendo stabilimenti o riducendo la giornata lavorativa, specialmente in quelle regioni dove ci si aspetta che i nuovi ordini siano al di sotto dei livelli più bassi di mercato.
Di recente,Vestas ha dato maggiore impulso alle attività manifatturiere in aree di maggior crescita come gli Stati Uniti e Cina e ha fatto chiudere stabilimenti in aree a crescita bassa come il Regno Unito e la Danimarca. Un altro esempio è quello della danese Lm Glassfiber che si è ridimensionata con l’obiettivo di massimizzare la propria presenza in aree di maggior crescita.
Ci sono anche aziende come Gamesa che sta utilizzando questa situazione di minore domanda e di livelli di crescita più bassi come un’opportunità per la diversificazione e la ridefinizione delle priorità. Con l’obiettivo di trasformarsi, Gamesa ha formato una joint venture con Iberdrola. Questo ha portato le due società allo sviluppo congiunto di parchi eolici. «Ristabilire priorità – conclude l’analista Kumar – è senza dubbio una interessante strategia di successo».
(Fonte Frost & Sullivan)
